پاورپوینت"مدیریت دانش در سازمان ها وشرکت های موفق"

دسته بندي : انسانی » مدیریت
دراین نوشتار به بررسی مدیریت دانش درشرکت های مطرح جهانی ازجمله،تویوتا،تاتاموتورز،فورد و سامسونگ پرداخته شده است
غفاری
تعریف مدیریت دانش

مدیریت دانش، مدیریت صریح و سیستماتیک دانش حیاتی و فرایندهای به‌هم پیوسته‌ی آن یعنی تولید، سازماندهی، پخش، استفاده و بهره‌برداری از دانش با پیشروی در اهداف کسب‌وکار است.

تعاریف مختلفی برای مدیریت دانش وجود دارد اما تعریف بالا به این دلیل انتخاب شده است که بعضی از مهم‌ترین جنبه‌های هر برنامه‌ی موفق مدیریت دانشی را مشخص می‌کند:

صریح – آشکارسازی فرضیات؛ کدگذاری اینکه کدام‌‌یک شناخته‌شده هستند؛
سیستماتیک – واگذار کردن امور به بخت و اقبال باعث کسب منفعت نمی‌شود.؛
دانش حیاتی – شما باید تمرکز کنید، چون منابع نامحدود ندارید؛
فرآیندها – مدیریت دانش مجموعه‌ای از فعالیت‌ها با ابزارها و تکنیک‌های خاص خودش است.

لازم به ذکر است که دانش، هم دربرگیرنده‌ی دانش ضمنی (در ذهن افراد) و هم دانش صریح (کدگذاری‌شده و بیان‌شده‌ مثل اطلاعات در پایگاه‌های داده، اسناد و غیره) است. یک برنامه‌ی دانشی خوب به فرایندهای توسعه‌ی دانش توجه می‌کند و هر دو شکل پایه‌‌ای دانش را منتقل می‌کند.

آخرین بخش در تعریف نیز مهم است. اگر شما نتوانید بین فعالیت‌ها و دستیابی به اهداف کسب‌‌وکار ارتباط برقرار کنید، آنگاه این کار دیگر یک مدیریت واقعی دانش نیست.

دو هسته‌ی اصلی، هفت اهرم استراتژیک

بسیاری از برنامه‌ریزان کار خود را با تمرکز بر هسته‌ی اصلی اشتراک بهتر دانش موجود، مثل اشتراک بهترین شیوه‌ها آغاز می‌کنند. با این حال، تحقیقات نشان می‌دهد که هسته‌‌ی ثانویه یعنی ایجاد و تغییر دانش جدید از طریق فرايندهای نوآوری است که بهترین بازخورد طولانی‌مدت را می‌دهد.

اکثر برنامه‌ها با تمرکز بر فقط تعداد کمی از این هفت اهرم، ارزش را به سرتاسر دانش منتقل می‌کنند:

دانش مشتری: حیاتی‌ترین دانش در اغلب سازمان‌ها؛
دانش در فرآیندها: به‌کارگیری بهترین فنون حین انجام وظایف مرکزی؛
دانش در محصولات (و خدمات): راهکارهای زیرکانه‌تر و سفارشی برای نیازهای کاربران؛
دانش در افراد: پرورش و مهار قدرت ذهن که باارزش‌ترین دارایی شماست؛
حافظه‌ی سازمانی: درس گرفتن از گذشته و جاهای دیگر در سازمان؛
دانش در روابط: دانش شخصی عمیق که همکاری موفق را تأیید می‌کند؛
دارایی‌های دانشی: سنجش و مدیریت سرمایه‌ی عقلانی.


مدیریت شایستگی سازمانی در راستای اجرای مؤثر مدیریت دانش


مفهوم شایستگی سازمانی در حوزه‌ی مدیریت سازمانی یکی از مفاهیمی است که برداشت نادرست و کاربرد غلط از آن باعث به اشتباه افتادن مدیران می‌گردد. شایستگی سازمانی غالباً به اشتباه، مهارت کارمندان در کار تصور می‌شود در حالیکه باید به عنوان صلاحیت اصلی بین سازمانی قلمداد گردد که منجر به مدیریت یکپارچه و توازن در مدیریت می‌شود. برخی از بزرگترین شرکت‌های بین‌المللی مانند ۳M، گوگل و پیکزار (Pixar) توانسته‌اند به درک درستی از قدرت شایستگی سازمانی برسند و عناصر کسب و کار خود را برای حمایت از آن نوآرایی نمایند. در نتیجه سازمان به گروهی منسجم تبدیل شده که بر استراتژی اصلی سازمان تمرکز نموده و با رعایت اولویت، آن را اجرا و مدیریت می‌نماید.

شایستگی سازمانی اصطلاحی است که برای سال‌ها در دنیای مدیریت عملکرد مورد استفاده قرار گرفته است. متخصصین منابع انسانی و مشاوران تغییرات سازمانی از این اصطلاح برای ارجاع دادن به دنیایی از مهارت‌های کارمندان استفاده می‌کنند که شرکت باید در اختیار داشته باشد تا به برنامه‌های خود دست یابد.


تعریف دقیق شایستگی سازمانی


یک تعریف وسیع‌تر از شایستگی سازمانی بر کلمه‌ی "سازمان" تمرکز دارد. تحت این تعریف یک سازمان به عنوان کل است که باید درست عمل کند و کمتر به جنبه‌ی فردی هریک از اعضای سازمانی به عنوان کارمندان پرداخته می‌شود. براساس این تعریف سازمان باید مورد توجه قرار گرفته و این خود سازمان است که باید به طور مفهومی، ارزیابی کند که چه چیزی باعث توانمندی سازمان در رسیدن به مأموریت می‌گردد؛ بسیاری از سازمان‌ها معمولاً در بیش از یک حوزه دارای شایستگی هستند. شایستگی سازمانی را می‌توان به عنوان " ترکیبی از مهارت‌های مورد نیاز، اطلاعات لازم و سنجه‌های عملکرد مناسب و فرهنگ سازمانی صحیح تعریف کرد که سازمان را در رسیدن به مأموریت یاری می‌کند."

شکل ۱: ابعاد شایستگی سازمانی


چند مثال:
۱- نوآوری

رسیدن به یک شایستگی سازمانی مناسب اغلب از طریق فرآیندی تکرار شونده صورت می‌پذیرد. مثال کلاسیک آن شرکت تولیدی و معدنی ۳M است که به خاطر توانایی آن در توسعه فرهنگ نوآورانه معروف است. با گذشت زمان مسئولان شرکت درک کردند که اشاعه‌ی یک فرهنگ نوآورانه برای شرکت از اهمیت بالایی برخوردار است. زیرا از این طریق مجموعه‌ای از ابداعات عملگرایانه صورت می‌پذیرد که می تواند توسط بخش‌های دیگر شرکت به محصولات تجاری تبدیل گردد. بنابراین بخش بزرگی از شرکت دارای ساختاری مناسب برای تسهیل نوآوری می‌باشد.

قوانین شرکت ۳M تضمین می‌کند که تمام مهندسان از ایام کار فرهنگی خود برای پیشبرد پروژه‌های خلاق که توسط خود آنها ابداع شده است، استفاده می‌کنند. هنگامیکه یک مهندس فرصتی را کشف می‌کند، می‌تواند به صورت داخلی برای درخواست بودجه اقدام نماید- درست همانند مدل ریسک سرمایه- (Venture Capital Model) و پروژه را به سمت تجاری سازی هدایت نماید. هنگامیکه پروژه آنان به پیشرفت قابل توجهی دست یابد باعث جذب حمایت و پشتیبانی شرکت می‌گردد.

گوگل نیز معتقد است که نوآوری یک مهارت حیاتی برای موفقیت در کار است و کل کسب و کار خود را طوری طراحی کرده است که از نوآوری حمایت کند. اما باید توجه داشت نوآوری چیزی نیست که اعضای سازمان از طریق یک سری مهارت‌های تعریف شده آن را به دست آورند. بلکه نوآوری تنها می‌تواند در سرتاسر سازمان به دست آید اگر همه‌ی بخش‌های سازمان همکاری نمایند.


۲- تفکیک رقابتی


یک شرکت بزرگ تبلیغات رسانه‌ای متوجه شد آنچه که آنها می‌فروشند درحال تبدیل شدن به یک محصول پرطرفدار است؛ بدین معنا که رقبای آنها از طریق تفکیک محصول، بازار کسب و کار آنها را می‌ربودند. شرکت تصمیم گرفت بر پیدا کردن راههای مختلف تفکیک محصول پرطرفدار تمرکز نماید. از جمله اقداماتی که شرکت در این راستا متحمل شد، عبارتند از: تغییرات در بخش مالی از طریق تغییر در روش مدیریت و پردازش پرداخت‌ها و نامه‌های پرداخت، تغییر در ظاهر فاکتورها و مشخصات و زمان‌بندی پرداخت و تغییر در روش پاسخ‌گویی به سوالات تلفنی. همچنین بخش تولید به طور کامل روش ارائه خدمات پشتیبانی از آگهی دهندگان کوچک را تغییر داد و بخش فروش نیز محصولات و خدمات مختلفی را برای ارائه یک تمایز عمده از رقبا به سبد خرید خود اضافه نمود. تمامی این تغییرات به منظور رعایت قوانین مشتری‌مداری و مشتری محوری و تفکیک محصول انجام پذیرفت.


۳- خلاقیت


پیکسار (Pixar) بهترین مثالی است که می‌توان در این زمینه بدان اشاره کرد. شرکت پیکسار به عنوان یک استودیوی تولید فیلم انیمیشن دیجیتال به خوبی نشان داده است که چگونه یک شرکت می‌تواند منابع خود را در حمایت از شایستگی سازمانی مدیریت و هدایت کند. پیکسار در راستای ایجاد "فرهنگ خلاقیت" تلاش نموده و ضرورت آن را به عنوان عنصر بسیار مهم در راستای موفقیت کسب و کار و هنر خود، درک کرده است.
از جمله اقداماتی که پیکسار در راستای ترویج فرهنگ خلاقیت انجام داده، می‌توان به این موارد اشاره کرد: طراحی یک ساختمان ستاد مدیریت مرکزی که ترویج خلاقیت را بر عهده گرفته است، برگزار کردن کلاس‌های بهبود تخصصی به منظور پرورش خلاقیت، تشویق تابوشکنی برای گسترش خلاقیت در سازمان، تشویق طراحان گرافیک به اینکه دفتر کار خود را به دست خود طراحی کنند، همچنین یک نرم‌افزار تولیدی طراحی نموده‌اند که از خلاقیت فردی حمایت کرده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد و در نهایت تشکیل و سازماندهی جلسات بحث و گفتگو به گونه‌ای که خلاقیت را تسهیل نماید. به زبان ساده همه‌ی فعالیت‌ها در سازمان به شیوه‌ای اجرا می‌شود که از فرهنگ خلاقیت پشتیبانی نماید.

۴- تعالی نحوه تحویل محصول

شرکت P&G (Proctor & Gamble) سال‌هاست که در زمینه‌ی تولید محصولات عالی و تحویل آن به بازار به صورتی تقریباً بی عیب و نقص مشهور است. چنانچه درصدد پیدا کردن یکی از صلاحیت‌های سازمانی این شرکت باشیم، بدون شک بهبود و تعالی مداوم در تحویل محصول یکی از بزرگترین دستاوردهای این شرکت خواهد بود. این شرکت به گونه‌ای ساخته شده است که کل فرهنگ سازمانی خود را درسرتاسر شرکت صرف آموزش مدیریت جدید P&G در راه حفظ بهبود مستمر می‌کند.

به طور سنتی P&G به خاطر تخصص‌اش در تبلیغات مربوط به مصرف‌کنندگان مشهور بود. این تبلیغات به خصوص برای تسلط بر بخش بازار بسیار مؤثر بودند. با ظهور اینترنت، مصرف کنندگان شروع به جستجوی اطلاعات به صورت آنلاین نمودند از قبیل گروه‌های همکار، بررسی‌ها و تحلیل‌های مبتنی بر وب و تبلیغات آنلاین برای دست‌یابی بهتر و عمیق‌تر به اطلاعات محصول. هنگامی که P&G یک مدیر ارشد بازاریابی جدید را به استخدام درآورد، وی متوجه شد که شرکت عملاً یکی از مهمترین روندهای جدید در بازاریابی مصرف کننده را نادیده می‌گیرد. مدیر جدید با انجام برخی از خودآزمایی‌های صادقانه تشخیص داد که P&G در زمینه‌ی شایستگی سازمانی کلیدی خود دچار شکاف اساسی است. بنابراین راه‌حلی که شرکت در پیش گرفت عبارت بود از یادگیری از درون و یادگیری از بهترین تجربه‌ها. P&G با نزدیک شدن به شرکت Google تصمیم گرفت با این شرکت یک سیاست مبادله‌ی کارمند ترتیب دهد؛ بدین ترتیب که کارمندان P&G برای یادگیری بازاریابی آنلاین در شرکت google مشغول به کار شدند، و کارمندان google نیز برای یادگیری مبانی بهبود محصول و تحقیقات مصرف کننده در p&G شروع به کار کردند.

شایستگی- مهمتر از اهداف استراتژیک

روش معمول در پیاده‌سازی اهداف استراتژیک بدین صورت است که ابتدا هر دپارتمان یک برنامه‌ی عملیاتی ایجاد می‌کند که چگونگی برآورده‌سازی هر هدف استراتژیک را توصیف می‌نماید. به طور معمول این روش طراحی ترکیبی است از برنامه‌ریزی از" پایین به بالا" و " بالا به پایین" همانگونه که در شکل ۲ نشان داده شده است.

شکل ۲: روش سنتی تطابق با اهداف

اعتقاد بر این است که پیاده‌سازی مؤثر برنامه‌ی شایستگی سازمانی، در تحلیل نهایی، مهم‌تر از دست‌یابی به اهداف استراتژیک است. اگر معیارهای شایستگی سازمانی به درستی مدیریت شوند، بیشتر احتمال دارد که تیم‌های اجرایی اهداف استراتژیک را شناسایی نموده که در نتیجه‌ همه‌ی بخش‌های سازمان هماهنگ خواهند شد. فرآیندی که در آن هر بخش از سازمان می‌تواند نحوه‌ی مشارکت خود در بهبود شایستگی سازمانی را تعریف نماید باعث می‌شود تمامی بخش‌ها به درک درستی از چگونگی وابستگی خود به یکدیگر دست یابند. هر بخش از سازمان با توجه به نحوه‌ی استخراج شایستگی‌های کلیدی از دل کسب و کار، به چالش کشیده شده تا نقش و وظیفه خود را به دقت مورد بازبینی قرار دهد.

با توجه به شکل ۳، اگر فرض کنیم نوآوری یک شایستگی سازمانی کلیدی است و به منظور مدیریت نوآوری در سرتاسر سازمان یک مدیر یا مسئول انتخاب کنیم، در آن صورت مدیر مربوطه ناگزیر خواهد شد از بخش‌های دیگر سازمان نیز اطلاعات اضافی دریافت کند، و این درحالی است که اگر مدیر بخش به تنهایی مسئول باشد، نحوه‌ی مشارکت خود را به گونه‌ای دیگر تعریف خواهد کرد.

شکل ۳: شایستگی سازمانی مبنایی برای طرح‌های اجرایی

در این تجربه، متوجه می‌شویم که اگر یک معاونت طراحی و نوآوری مسئول تعیین وظایف هریک از دپارتمان‌ها باشد، طبیعت عملکرد هر بخش و نحوه‌ی پشتیبانی آنها از فعالیت‌ها بسیار متفاوت و وسیع خواهد بود. به علاوه، دپارتمان‌ها دیدگاه بسیار متفاوتی درباره‌ی چگونگی تعامل با یکدیگر خواهند داشت، اگر قرار باشد از شایستگی‌های سازمانی متقابل به جای اهداف استراتژیک حمایت نمایند.

مدیریت شکاف شایستگی سازمانی

مدیریت شایستگی سازمانی و همینطور شکاف شایستگی سازمانی برای جلوگیری از افزایش سطح ریسک‌پذیری سیستماتیک سازمان بسیار حیاتی است. در حالیکه بسیاری از شرکت‌ها سیستم‌هایی برای تشخیص "شکاف‌های شایستگی" دارند ( نظیر مهارت‌های گم شده) تنها شرکت‌هایی که می‌دانند شایستگی فراتر از مهارت‌ها است قادرند ریسک‌پذیری عملیاتی را به صورت سیستماتیک مدیریت نمایند.
شناسایی شکاف: هنگامیکه مدیریت شرکت درک روشنی از شایستگی‌های سازمانی موردنیاز خود پیدا کرد، می‌تواند آن شایستگی‌ها را به دقت مورد کنکاش قرار داده و تعیین کند چه ترکیبی از کارمندان، مهارت‌ها، فرآیندها، سیستم‌ها، تجهیزات و مشارکت و غیره نیاز است تا اثرخبشی سازمان در سطح قابل قبولی باقی بماند. این "چک لیست جزء به جزء" سپس می‌تواند به منظور اطمینان از مورد تأیید بودن پروفایل ریسک کلی شرکت مورد بررسی قرار بگیرد.

تخصیص سیستماتیک منابع کمیاب سازمانی: اکثر مدیران خود را محدود به مدیریت درآمد می‌کنند. به منظور دست‌یابی به مزیت رقابتی واقعی، برای مدیران مهم‌تر است که به تخصیص منابع کمیاب سازمان بپردازند تا شایستگی سازمانی را در سطحی مطلوب نگاه دارند و به طور سیستماتیک سطح مشخصی از ریسک‌پذیری درآمد را حفظ کنند. بنابراین شایستگی‌های سازمانی نقش حیاتی در تنظیم بودجه بازی می‌کنند و عنصر مهمی در حفظ و بالابردن مزایای رقابتی سازمان به شمار می‌روند.

توازن فرهنگ سازمانی

اگر شایستگی‌های سازمانی به طور سیستماتیک برای هدایت تصمیم‌گیری در مورد اجرای استراتژی و تخصیص منابع در محیط کسب و کار به کار رود، نتیجه‌ی حاصل فرهنگ سازمانی است که توازن روشن اعضای تیم حول معیارهای شایستگی را سبب می‌شود که برای موفقیت سازمان بسیار حیاتی است.

هنگامیکه محیط عملکرد استراتژیک تغییر می‌کند، بهتر است شرکت آماده باشد تا دوباره به اولویت‌بندی برنامه‌ها و پروژه‌های خود بپردازد، تا توازن لازم برای حمایت از شایستگی که منجر به موفقیت عملکرد فعلی می‌شود را حفظ نماید. فقط با تأکید بر اهداف استراتژیک شرکت می‌تواند با تغییراتی که محیط کسب و کار ایجاد می‌نماید تطابق یابد، اما نمی تواند با الزامات فراگیر شایستگی سازمانی برای موفقیت همانگ و هم‌تراز شود.

مأخذ: www.cullencoates.com

بررسی چند نمونه موفق در پیاده‌سازی مدیریت دانش مشتری

این پدیده نوین که مدیریت دانش مشتری نامیده می شود مستلزم این است که سازمان، محصولاتش را سازماندهی کرده و با مشتریان بر مبنای ترجیحات واقعی آن‌ها و نه بر پایه مشخصات عمومی از پیش فرض شده تعامل داشته باشد.

Wall-Mart
وال مارت، بزرگترین خرده‌فروشی در آمریکا است. این شرکت برای مدیریت دانش در سازمان خود از رویکرد مدیریت دانش مشتری بهره برده است. وال مارت برای این منظور یک پایگاه داده ۴۳ ترابایتی ایجاد کرده که بزرگتر از پایگاه داده استفاده شده برای خدمات مالیات بر درآمد در آمریکا است.
تیم تجارت P&G و Wall-Mart مفاهیمی مثل بزرگراه داده‌های مشترک و کارت امتیاز مشترک را به منظور تسهیم دانش میان این دو سازمان به کار می‌گیرند. این تسهیم دانش برای هر دو شرکت مفید و سودمند واقع شده است. علاوه براین وال مارت با ایجاد و گسترش یک ابزار فناوری اطلاعات تخصصی، دانش را میان شرکای فروشنده و حمل‌کننده خود و یا به عبارت دیگر در میان زنجیره تامین به اشتراک می‌گذارد.
مزیت های مدیریت دانش برای وال مارت
۱- کسب راه‌حلی جدید برای انگیزش پرسنل
۲- افزایش قابلیت‌های سازمان جهت کسب دستاوردهای جهانی
۳- حل معارضات درون سازمانی
۴- افزایش کارایی در سرویس‌دهی به مشتری و مشتری مداری

ebay
این شرکت جهت افزایش تعامل با مشتری، سیستمی تحت عنوان developers program طراحی و اجرا کرده است این سیستم که یک سیستم مدیریت سوالات متداول است و این امکان را به مشتریان می¬دهد که از قوانین و نحوه استفاده از تخفیفات فروش آگاهی یابند.

amazon
شرکت آمازون استراتژی مدیریت دانش مشتری را در دستور کار خود قرار داده است. به‌طوریکه برای هر مشتری در هر خرید، اطلاعات زمان و نام کتاب خرید قبلی نمایش داده می‌شود. این عمل باعث می‌شود هر مشتری علایق و ارتباطات دانشی خود را شناسایی کند. همچنین نرم‌افزاری جهت تعامل مشتریان با یکدیگر طراحی شده است که آن‌ها می‌توانند نظرات خود را در آن به اشتراک بگذارند و افراد دیگر را به مطالعه و خرید کتاب دعوت کنند.
این عمل باعث بالا رفتن فروش سایت می‌شود. از طرفی اطلاعات مربوط به علایق مشتریان و انتظارات آن‌ها در اختیار ناشران و نویسندگان قرار می‌گیرد که این نیز منجر به ایجاد ارزش افزوده برای آمازون خواهد شد.

مدل مدیریت دانش بانکی (BKMM)

در مدل مدیریت دانش بانکی نیروهای محیطی نظیر اهمیت حفظ مزیت رقابتی آن برای سازمان از طریق مدیریت درست دانش یا نیاز سازمان به توزیع دانش خود در میان منابع انسانی پراکنده در نقاط جغرافیایی مختلف می‌ توانند سازمان را وادار به آغاز یک برنامه مدیریت دانش کنند.

اطلاعات و انرژی از طریق ترکیبی از افراد و تکنولوژی به پیشرفت و ساختار دانش تبدیل می‌ شود که محصولات و خدمات را ایجاد می‌ کند. اصولاً سه مؤلفه در جریان دانش وجود دارد که عبارتند از خلق دانش، حفظ دانش و تسهیم دانش. مدل مدیریت دانش بانکی حاوی مؤلفه های فرعی متفاوتی به شرح زیر است:

محیط درونی: مدیرعامل، CEO، مدیر، سرپرست، کارکنان، کارگران
محیط بیرونی: گروه دولت، رسانه‌ها، رقبا، مشتریان
تکنولوژی: اینترنت، اینترانت، ایمیل، ویدئو کنفرانس، گفتگوی اینترنتی (IRC)، موبایل، تلفن، گفتگو، جلسه
دانش صریح: اسناد، گزارش‌ ها، نامه‌ ها و غیره
دانش ضمنی: نظرات، ایده‌ ها، افکار، طرح‌ ها، تجربیات، ارتباط کلامی، مصاحبه، سخنگویان مهمان و غیره

مدل مدیریت دانش بانکی (BKMM)
محیط

در تمام محیط‌ها اکثر مشاغل، مبهم هستند: بهترین تصمیمات به شرایط و دانش موجود بستگی دارد که نیاز به بازاندیشی درباره روش‌های فعلی برای حل مسئله و تصمیم گیری را تعیین می‌کند. بنابراین یک سازمان یادگیرنده ماهر در خلق، کسب، سازماندهی و تسهیم دانش است که می تواندبه مزیت رقابتی دست پیدا کند.

افراد

یکی از چالش‌های مدیریت دانش، مدیریت و آموزش افراد برای پذیرش یک فرهنگ مبتنی بر مدیریت دانش است. ارتباطات، سیستم‌های پاداش و رهبری جزء عوامل فرهنگی مهم در پیاده سازی مدیریت دانش هستند.

تکنولوژی

دانش موجود در سازمان‌های امروزی را می‌توان «بخش بندی شده» دانست (دافی، ۱۹۹۹). مقادیر بسیار عظیمی از دانش در سازمان‌ها پراکنده است که روز به روز بر میزان آن‌ها افزوده می‌شود. همراه با ادغام، تملک و اتحادها، بانک‌ها در حال تنوع بخشی بیشتر در نوع کسب و کارهای هستند که در آن فعالیت می‌کنند.

فناوری اطلاعات تنها در صورتی موثر است که به درستی در مدیریت داده‌ها به کار گرفته شود. برای فراهم کردن امکان تسهیم دانش در هر زمان و در هر کجا، انواع مختلفی از ابزارهای تکنولوژیکی وجود دارد. تکنولوژی موبایل، سخت افزار و نرم افزار قابل حمل، شبکه‌ها، ایمیل، کنفرانس از راه دور و اینترانت ها برخی از پر استفاده ترین تکنولوژی‌ها برای خلف و تسهیم دانش هستند. مخازن دانش و انبار داده، جزء تکنولوژی‌های مورد استفاده در حفظ دانش هستند.

جریان دانش

سه مؤلفه اصلی موجود در جریان دانش عبارتند از: خلق دانش، حفظ دانش و تسهیم دانش. ماهیت مدیریت دانش، مدیریت آن مؤلفه‌ها برای اثربخشی سازمانی است.

خلق دانش
این جریانی است که در آن دانش، کسب شده و تعریف می‌شود. دانش صریح را می‌توان به آسانی کسب کرد و به شکل راهنما، کتابچه یا سند درآورد. از طرف دیگر، دانش ضمنی در ساختار اجتماعی جای دارد و در نتیجه، باید آن را استخراج، کدگذاری و تبدیل به دانش صریح کرد. در این فرایند کدگذاری، دانش ضمنی به دانش صریح تبدیل می‌شود.

حفظ دانش

مؤلفه مهم دیگر جریان دانش، حفظ دانش است. هدف اصلی حفظ دانش، فراهم کردن امکان استفاده مجدد از دانش است. دانش حفظ شده را می‌توان به آسانی به اشتراک گذاشت. حفظ دانش، بسیار مهم است. بدون وجود معیار امنیت، صحت دانش می‌تواند به خطر بیفتد. دانش اشتباه (اگر نه بیشتر) به اندازه دانش غیرقابل دسترس، آسیب زننده است.

تسهیم دانش

وقتی دانش را بیان می‌کنیم، فرایند تسهیم دانش آغاز می‌شود. دانش صریح و ضمنی را می‌توان به اشتراک گذاشت. با وجود این، دانش صریح را می‌توان ساده تر به اشتراک گذاشت و خطر ایجاد اشتباه در فرایند کمتر خواهد بود. دانش ضمنی که بیان آن دشوار است، بخش مشکل تسهیم دانش است. در هر صورت، تسهیم دانش باید حتی‌الامکانمستقیم‌تر و با واسطه های کمتر باشد (باکمن، ۱۹۹۸).

رازهای موفقیت برند های برتر جهان
منبع:مدیران ایران



رازهای موفقیت برند های برتر جهان چه هستند که بدون توجه به مرز‌ها، سنت و فرهنگ‌ها اینچنین ماندگار شده اند؟

موفقیت هر نام تجاری مساوی با موفقیت خود تجارت است؟ این معادله به ظاهر ساده به نظر می‌رسد، ولی اینکه چرا یک نام تجاری، نسبت به سایر نام‌های دیگر مشابه می‌تواند موفق باشد شاید مثل یک راز باشد.

در کتاب سلاطین نام های تجاری نوشته‌ی مک هیگ به چگونگی رمز و راز ساخت صد نام تجاری برتر مانند آدیداس، سونی، ژیلت، مایکروسافت، گوگل و … پرداخته است.

نام‌های تجاری که به بهترین شکل نه تنها ماهیت گسترده‌ی برندینگ بلکه موفقیت آن را هم به نمایش گذاشته‌اند.

موفقیت نام‌های تجاری در این کتاب تنها به این دلیل نیست که با یک سری قوانین کوچک دقیق که در مورد همه نام‌های تجاری صدق می‌کند هم خوانی دارد، بلکه موفقیت آن‌ها به این دلیل است که را شخصی و منحصر به فرد خودشان را با اعتماد به نفس می‌پیمایند.

قصد داریم در ۳  قسمت رازهای موفقیت برندهای برتر جهان را برای شما بیان کنیم، این مطلب و مطالب آتی برگرفته از کتاب سلاطین نام های تجاری نوشته‌ی مک هیگ است.

امروزه، برندینگ یا آفرینش نام تجاری مهم‌ترین بخش تجارت است.

موفقیت نام تجاری مساوی با موفقیت خود تجارت است.

در حقیقت هدف اصلی برندینگ این است که یک کالا یا یک تجارت از رقبایش متمایز دیده شود.

موفقیت اصلی نامهای تجاری در این کتاب به دلیل این است که راه شخصی و منحصر بفرد خودشان را با اعتماد بنفس می پیمایند.

بخش اول – رازهای موفقیت برند های تجاری نوآور

تجارت تنها دو کارکرد دارد: بازاریابی و نوآوری  – پیتر اف دراکر

این نکته تصادفی نیست که بسیاری ازبزرگترین نامهای تجاری، درعین حال جزو بزرگ‌ترین نوآوران دنیای تجارت هستند.

یک نام تجاری با ابداع یک رسته‌ی جدید کالا یا ایجاد تغییرات اساسی در کالای قدیمی، فقط به یک ماشین تولید پول تبدیل نمی شود؛ بلکه بر کل جامعه تأثیر می گذارد و پایه‌ی زندگی روزمره را تغییر می دهد.

در برخی موارد، نام تجاری آن چنان با نوآوری اش یکی می شودکه آن کالا هم نام با نام تجاری اش خطاب می شود مثل هوور (خالق جاروبرقی که در امریکا به آن هوور میگویند.)

در مواردی دیگر مثل سونی نام تجاری آن با انواع گوناگون کالاهای جدید شناخته می شود که خود نام تجاری با مفهوم نوآوری یکی خواهد شد.

این را هم اضافه کنیم که زمانی که یک نام تجاری جدید مورد توجه قرار می گیرد، موقعیتی عظیم در انتظارش خواهد بود.

به رغم همه چیز، اگرچند قدم را به تنهایی برداشته باشید، پیشتازی بر دیگران آسان خواهد شد.







رازهای موفقیت برند آدیداس (Adidas) – نام تجاری کارآیی

نوآوری: میخ‌های مخصوص کفش‌های فوتبال؛ آج مخصوص کفش‌های دو؛ کفش‌های نایلونی.

این‌ها تنها سه نمونه از نوآوری هایی هستند که به ساخته شدن نام تجاری آدیداس کمک کردند.
کارآیی: آدولف دسلر که خود یک ورزشکار بود، هرگز به کار آیی کالاهایش بی توجهی نکرد.

او همیشه راه‌هایی برای ترقی استانداردهای ورزشی از طریق استفاده از وسایل آدیداس بود.
رقابت: پوشاک ورزشی، به اندازه‌ی خود ورزش یک امر قبیله ای است.

پس هرگز بازاری تک نام تجاری پیدا نخواهد کرد.

آدیداس به برنامه ریزی خود وفادار مانده و از طریق رقابت با نام های تجاری دیگر از قبیل نایکی و ریباک، رشد یافته است.
تاریخچه: برخلاف دیگر نام های تجاری ورزشی، آدیداس با ارائه‌ی بخش میراث ورزشی، تاریخچه­ی خود را زنده نگهداشته است.

مدل‌های «دوران مدرسه» آدیداس نه تنها نام تجاری اش را قدیمی و از مد افتاده نشان نمی دهند، بلکه بین جامعه‌ی هیپ هاپ محبوب‌ترین و بروزترین مدل‌ها هستند.




رازهای موفقیت برند سونی ( SONY) –  نام تجاری پیشگام

عدم اطمینان به تحقیقات بازاریابی: سونی به عنوان یک پیشگام واقعی، اغلب از تکیه‌ی صرف بر تحقیقات بازاریابی دوری کرده است.

واکمن سونی که ابداع شخص آقای اکیو موریتا است، به طور قطع تنها با تکیه بر تحقیق بازاریابی اختراع نمی شد.

موریتا می گوید: « اعتقاد دارم که هیچ اندازه از تحقیقات بازاریابی نمی توانست به ما بگوید که این ابداع موفقی خواهد بود.

مردم نمی دانند که چه چیزی امکان پذیر است، ما می دانیم.»

نوآوری: سونی حقیقتاً نام تجاری نوآوری است.

با تمرکز جدید سونی روی «ارتباط سازی» و ادغام صنعت کامپیوتر با تفریحات خانگی، به نظر می رسد که در آینده، همچنان به نوآوری خود ادامه خواهد داد.

اعتقاد به جنجال آفرینی: وقتی برای اولین بار در ژاپن واکمن به بازار آمد، کارمندان شرکت سونی در حالیکه آن را به لباس خود وصل کرده بودند، در خیابان‌های توکیو رفت و آمد می کردند و زمانی که مینی دیسک وارد بازار انگلستان شد، کارت پستال‌های تبلیغاتی آن در تمام بارها و کلوپ‌های معروف ارائه می شد.




رازهای موفقیت برند زیراکس

رازهای موفقیت برند زیراکس (XEROX)

پیشگامی: زمانی که زیراکس دستگاه فتوکپی ۹۱۴ را به بازار داد پیشگام یک رسته ی جدید شد.

روابط عمومی یا پی آرPR: زیراکس به عنوان اولین در یکرسته ی جدید، توانست از اطلاع رسانی و روابط عمومی سودمندی که به دلیل انعکاس موفقیت تکنولوژیکی اش در رسانه‌های آمریکا به دست آورده بود، نهایت استفاده را ببرد.

این مطلب رو هم از دست ندید:
  سه گام برای استفاده بهینه از شکست‌ ها

تحقیق و پژوهش: زیراکس به مدد مرکز تحقیقاتی و دانشگاهی که تأسیس کرده است، همواره در سرعت بالای تحقیقات تکنولوژیکی باقی خواهد ماند.

نام: «زیراکس»یک نام کوتاه و متمایز است که با دستگاه‌های فتوکپی که می سازد؛ مترادف شده است.  پس به رغم چند اشتباه بازاریابی تصاحب سهم این شرکت از بازار برای رقبا آسان نخواهد بود.




رازهای موفقیت برند امریکن اکسپرس American express – نام تجاری منسجم

دوراندیشی: معرفی چک های مسافرتی و کارت‌های تعرفه ای نشان از دوراندیشی قابل توجهی دارد و جهان را در مسیر طولانی اقتصاد بدون اسکناس قرارداده است.

توانایی تحول: امریکن اکسپرس با تغییر از جایگاه اولیه‌اش به عنوان یک شرکت حمل کالا به موقعیت امروزش یعنی سوپرمارکت مالی توانایی اش را در تطبیق با تغییرات زندگی مدرن، نشان داده است.

این توانایی، در تغییر نام تجاری اش هم مشاهده می شود؛ تحولات اخیر این نام تجاری از جایگاه ویژه به یک جایگاه مردمی، موقعیت آن را به عنوان یکی از معدود ابر نام های تجاری جهان مستحکم می سازد.




رازهای موفقیت برند لورآل   L’Oreal – نام تجاری فردیت

نوع آوری: نامهای تجاری بزرگ با نوآوری به وجود می آیند نه با تبلیغات، تبلیغات در مرحله دو قرار دارد.

فردیت: لورآل برای جذب بازارهای متفاوت از نامهای تجاری متفاوت بهره می گیرد.

این نام با دیگر نامهای تجاری جهانی که یک تک شمایل «خدا گونه» از خود به جهان می نمایانند، متفاوت است.

لورآل نیاز ندارد که جانش را تنها به شکل خودش بیافریند.

شخصیت: بااینکه لورآل برای بازارهای متفاوت، نامهای تجاری متفاوت دارد، از بزرگنمایی و اغراق در شخصیت منفرد هرکدام از آن‌ها نمی ترسد. درحالیکه به طور معمول نامهای تجاری دیگر با گسترش خود، هویت شخصی خویش را پایین می آورند.

 تثبیت و استحکام: لورآل فقط به منظور ارائه ی نامهای تجاری جدید، آن‌ها را نمی سازد بلکه با در نظر گرفتن بازار اختصاصی برای هرکدام، نام تجاری جدید ارائه می دهد یا روی آن‌ها، بیشتر سرمایه گذاری می کند.




رازهای موفقیت برند مرسدس بنز  MERCEDESBENZ – نام تجاری پرستیژ

نوآوری: نوآوری طبیعی ترین کیفیتی است که می توان از یک شرکت مرتبط با اختراع اتومبیل انتظار داشت.

قیمت: به لحاظ تاریخی، قیمت بالا خودروهای مرسدس بنز به آن کمک کرد که به یک نام تجاری پرستیژ تبدیل شود.

پرستیژ: اشخاصی که مرسدس بنز می رانند دوست دارند که احساس برتری کنند.  باید دید اگر زمانی همه بتوانند مرسدس بنز برانند، آیا دارندگان قبلی همچنان خود را برتر می بینند؟ این موضوعی است که در آینده روشن خواهد شد.




رازهای موفقیت برند نسکافه Nescafe – نام تجاری فوری

تحقیق: محصول اولیه نسکافه حاصله هفت سال تحقیق گسترده بود.

نوآوری: بازهم به نوآوری می رسیم، نسکافه نیز نام تجاری دیگری است برای اثبات این ادعا که اگر شما خالق یک بازار جدید باشید به طور طبیعی در آن پیشگام خواهید بود.

ارزش افزوده: نام های تجاری متنوع نسکافه در دو گروه مردمی و پرستیژ دسته بندی می شوند ولی شیوه ی ارائه ی هر دوی آن ‌ها به صورتی است که نه تنها از ارزش دیگری نمی کاهد بلکه موجب بالا رفتن جذابیت محصولات دیگر نسکافه هم می شوند.




رازهای موفقیت برند تویوتا Toyota – نام تجاری آینده نگر

مأموریت: تویوتا از یک شرکت عادی سازنده خودرو به شرکتی با مأموریتی بسیار بزرگ‌تر تغییریافته است. همکاری با شرکت نیسان برای ساخت و پیشرفت تولید خودروهای حافظ محیط زیست، نشانه ی این تغییر است.

نوآوری: اطلاعاتی مثل ماشین «خود پارک» یا خودروهای «های برید،» برای این شرکت مقدار زیادی روابط عمومی و اطلاع رسانی ارزشمند و مثبت به همراه آورد و تویوتا را در جایگاه یک نام تجاری آینده نگر قرارداد.




بخش دوم – رازهای موفقیت برند های تجاری پیشگام

نامهای تجاری پیشگامی که در این بخش به آنهاپرداخته شده است بیشتر به دلیل میراث اصلیشان، یعنی وسعت انگیزه‌های تجاری انتخاب شده اند؛ نه فقط به دلیل تغییراتی که در تکنولوژی، تولید و رسانه‌ها به وجود آوردند.




رازهای موفقیت برند کلگیت   Colgate– نام تجاری کامل

سادگی: کلگیت توتال با ارائه ی یک راه حل کامل، بازار آشفته و درهم پیچیده خمیردندان را ساده کرد.

نوآوری: کلگیت با تولید خمیردندان‌های جدید و نه تقلید از خمیردندان‌های موجود در بازار، توانست جایگاه پیشگامی اش را دوباره به دست آورد.




 رازهای موفقیت برند فورد  Ford – نام تجاری تولید انبوه

تولید انبوه: فرمول اولیه خودروسازان، فروش پایین و سود ناخالص بالابود. فورد با برعکس کردن این فرمول صنعت خودروسازی را برای همیشه تغییر داد.

پوپولیسم (مردمگرایی): مخترع اتومبیل نبود ولی گونه‌های متفاوتی را ابداع کرد که برخی از آن‌ها پیشگام رسته‌های جدید بودند. مثل موستانگ، کورتینا و ترانزیت.

 کیفیت: فورد به عنوان سردمدار شاخص ایمنی در ساخت خودرو، طراحی موتور و استفاده از مواد اولیه مرغوب بر کیفیت کالاهایش مهر تأیید میزند. اتومبیل‌های فورد اغلب در نشریات صنعت خودرو عنوان اتومبیل سال را از آن خود کرده‌اند.




 رازهای موفقیت برند ژیلت Gillette – نام تجاری اصلاح

این مطلب رو هم از دست ندید:
  مشتری خود را بشناسید

 تستسترون: هر بار که آقایان مخاطب تبلیغات ژیلت هستند، شرکت بر ارزش‌های مردانه نام تجاری اش تأکید می کند.  تیغهای ژیلت فقط ویژه مردان نیست بلکه نماد مردانگی است.

مردان آگهی های ژیلت، قهرمانان پدرها و شوهرهایی هستند که رو به دوربین با پس زمینه ای از موسیقی راک ملایم لبخندهای خشن ولی جذاب می زنند.

«بهترین برای یک مرد» شعار تبلیغاتی است که کیفیت و مردانه بودن کالاهایشان را در چهار کلمه خاصه می کند.

نوآوری: «محصول خوب نتیجه تحقیق در بازاریابی است و محصول عالی نتیجه تحقیق و پیشرفت و بهینهسازی». این گفته را آلفرد قاین مدیرعامل سابق ژیلت می گوید؛ وحتماً می داند که چه می گوید، چون شرکت در تولید محصولات کاما جدید، با موفقیت عمل کرده است. محصولاتی که هم نوع آور و هم بسیار محبوب و پرطرفدارند از اولین خودتراش کینگ کمپ گرفته تا مک تری.




رازهای موفقیت برند کلینکس  Kleenex – نام تجاری دورانداختنی!

درک نیاز مصرف کننده: اولین باری که کلینکس به «دستمال دست دورانداختنی» تغییر ماهیت داد، همواره نسبت به نیاز مشتریانش آگاه و گوش بهزنگ بود. کیمبرلی کارک، شرکت مادر کلینکس اعتقاد دارد که «درک نیاز مصرف کننده» چیزی است که آن‌ها را از شرکت‌های مشابه مثل هاگیز (Huggies) متمایز می سازد.

تغییرات جدید: محصولات کلینکس تقریباً بدون وقفه در طول هشت دهه گذشته دگرگون و بازآفرینی شدند. این تغییرات بدون گسترش بی مورد به رسته‌های جدید، حیات تازه ای به نام تجاری موجود بخشیده است؛ درنتیجه همه مردم نام کلینکس را تنها با دستمال‌های کاغذی پیوند می دهند.




فصل سوم- رازهای موفقیت برند های تجاری سرگرمی ساز




رازهای موفقیت برند باربی  Barbie – نام تجاری واقعیت گریز

توانایی انطباق: باربی با بروز شدن مداوم توانسته بیش ازحد ۴۰سال محبوب‌ترین عروسک دنیا باقی بماند. به دنبال جنبش فمینیسم در ۷۰ میلادی حرفه و شغل باربی از «مانکن مد» بودن اولیه، بسیار فراتر رفت.

در قرن ۲۱ جلوه فانتزی گرفت که با عصر طلایی فانتزی های بچگانه ای که در آن زندگی می کنیم همخوانی دارد.

قدرت بخشی: در نگاه یک درک این مسئله دشوار است که چگونه یک تصور اینقدر فانتزی و رؤیایی از ابعاد زن و زنانگی می تواند به دختران کوچک قدرت ببخشد.

ولی اگر او را با کن، همتای مردانه خنثی و ضعیفش مقایسه کنید ناگهان به نظر می رسد که درنبرد تبعیض جنسی باربی برنده شده است.

در باربی زنانگی افراطی نه به شکل نشانه ای از ضعف بلکه نمایشگر قدرت است.




رازهای موفقیت برند دیزنی  Disney – نام تجاری نوستالژیک

قیمت اضافی: به عقیدهی مارتین لیندستروم نویسندهی کتاب «کودک نام تجاری،» دیزنی یک « نام تجاری المپیک» است؛ یعنی قوی ترین رسته ی نام های تجاری.

او میگوید: پارک‌های تفریحی دیزنی هتل‌ها و کالاهایی که دیزنی عرضه می کند به طور مشخص قیمت بالاتری از رقبایش دارد.

دیزنی می تواند برای کالاها و خدمات خود، نسبت به معادل ژنریک آن‌ها دو تا سه برابر قیمت بیشتری طلب کند.

کیفیت: روشن است که اگر کالاها و خدمات دیزنی کیفیت بالایی نداشتند نمی شد برای آن‌ها چنین قیمت‌های سنگینی درخواست کرد.

جذابیت چندگانه: لیندستروم عقیده دارد: «پس از تمرکز اولیه دیزنی روی کودکان این نام تجاری تا جایی وسعت یافته است که گستره مخاطبانش تمام اقشار جامعه بین ۸ تا ۸۰ ساله را دربرمی گیرد.»

شناخت رقبا: مایکل ایسنر می گوید: مثل اینکه همه فهمیده‌اند که حجم و گستره مهم است بنابراین افراد زیادی رقیب ما شده‌اند.

اهداف جهانی: ایسنرمیگوید«: ازآنجاییکه دنیا روز به روزکوچکتر می شود ما هم تلاش می کنیم که در همه جای آن حضور داشته باشیم. یک پارک تفریحی دیزنی در چین ممکن است تا صد و پنجاهمین سالگرد ما، گاو نه من شیرده نباشد! ولی به احتمال زیاد بسیار زودتر نتیجه خواهد داد.»

مردمگرایی: دیزنی بهترین نمونه یک نام پوپولیست است و حتی قبل از اینکه خود مردم تشخیص بدهند می داند که آن‌ها چه می خواهند.

اطمینان بخشی: از«سفیدبرفی» گرفته تا «دزدان دریایی کارائیب،» همیشه پیام اصلی دیزنی اطمینان بخشیدن بوده است. یکی از طراحان اصلی دیزنی، جان هنچ می گوید«: هنر والت اطمینان بخشیدن بود.»

پیام دیزنی این است: همه چیز رو به راه خواهد شد.

«اکنون بیش از هر زمان دیگری، همه ی ما نیاز داریم که به ما اطمینان داده شود.»

برندینگ چند وجهی: اگر در فرهنگ لغت کلمه ی Cross Brandig را جست و جو کنید، بی تردید به فکس والت دیزنی بر می خورید. درواقع می توان او را پایه گذار این ایده دانست. شخصیت‌ های فیلمش را به طور فیزیکی در پارک‌ های تفریحی قرارداد امروز دیزنی برعکس این کار را هم انجام می دهد؛ برنامه تفریحی گردشی در پارک‌ هایش مثل «دزدادن دریایی کارائیب» و«خانه ی تسخیر شده» الهام بخش ساخت فیلم‌های سینمایی پر فروش شدند.